Słownik pojęć HRM

Opisane pojęcia

FUKO, Mentoring, Intermentoring, Employer Branding (EB), Informacja zwrotna (feedback), Wdrożenie do pracy (Onboarding), Role zespołowe, Wartości, Przywództwo, Komunikacja, Kultura organizacyjna, Efektywność, Strategia personalna, Struktura organizacyjna, Taryfikator płac, Oceny okresowe, Kompetencje, Motywacja, Kodeks etyczny, Opis stanowisk, Wartościowanie stanowisk, Opis procesów, Ścieżki kariery, Zarządzanie Przez Cele (MBO), Zrównoważona Karta Wyników (BSC), System szkoleń

Wpisy są uzupełniane sukcesywnie.


FUKO

To akronim, obrazujący sposób postępowania przy udzielaniu konstruktywnej informacji zwrotnej. Metoda bardzo dobrze sprawdza się, jeśli strony rozmowy są zaangażowane w daną sprawę emocjonalnie, a przecież zwykle tak właśnie jest. Innymi słowy: Oddziel problem od człowieka. FUKO pozwala unikać częstego błędu w udzielaniu feedbacku, który polega na skupianiu się na osobie (jej cechach, myślach, przypisywanych intencjach), a nie zachowaniach czy efektach i sposobach pracy.

Rozszyfrujmy zatem akronim:

  • F- czyli fakty - unikamy ogólników; mówimy o konkretnych danych, zachowaniach, wynikach, liczbach i sytuacjach.
  • U- czyli uczucia - nie ma się czego wstydzić. Mówimy o naszych uczuciach i emocjach, które wywołały zdarzenia, o których mówimy (np. jestem zaskoczony, jest mi smutno, gdy widzę, że..., itp)
  • K - czyli konsekwencje - powiedz, jakie skutki może przynieść kontynuowanie takiego działania. To pozwoli zrozumieć, osobie do której mówimy co to może oznaczać w szerszym kontekście. Pamiętajmy, że nie wszyscy zdają sobie sprawę z rzeczy, które nam mogą wydawać się oczywiste.
  • O - czyli oczekiwania - na koniec mówimy, jakiego działania/wyników/zachowań spodziewamy się od naszego rozmówcy w przyszłości. Jeśli coś ma być poprawione/naprawione, również to należy zrobić. Warto przy tym pamiętać, że dobre efekty daje również pytanie, co nasz rozmówca proponuje w zakresie oczekiwanej zmiany. Jak będzie postępować w przyszłości, ewentualnie - co zrobi, aby naprawić błąd.
Tak model postępowania podczas udzielania informacji zwrotnej nie jest trudny. Trzeba tylko po prostu o nim pamiętać. Praktyka bowiem pokazuje, że FUKO jest jedną z efektywnych umiejętności zarządczych. I jej również można się nauczyć samemu lub przy okazji uczestnictwa w szkoleniach rozwijających umiejętności zarządcze i zespołowe.

Mentoring

Mentoring bardzo często utożsamiany jest z coachingiem, jednak niesłusznie. Mentoring to swoista relacja pomiędzy Mentorem, a osobą podlegającą mentoringowi (zwana czasem Mentee). Istota mentoringu polega na tym, że mentor przekazuje swoją wiedzę i doświadczenia Mentee. Zwykle dzieje się to nie tylko poprzez sesje i rozmowy, ale również wspólne podejmowanie działań, gdzie rolą Mentee jest przede wszystkim obserwacja działań lub ich wykonywanie pod kontrolą Mentora. Mentoring jako model dział rozwojowych jest niezwykle atrakcyjny skuteczny w sytuacji  świadomego budowania ścieżek kariery i sukcesji w firmie. Pamiętać jednak należy, że nie każdy specjalista w danej dziedzinie ma predyspozycje bycia mentorem. Do tej roli trzeba się bowiem przygotować. I nie chodzi tutaj wyłącznie o techniczną stronę prowadzenia procesu mentoringu, ale również (a może przede wszystkim) o wykształcenie w sobie nawyków i postaw pozwalających na szczere o dojrzałe nawiązanie relacji z Mentee.

Intermentoring

To ciekawa, choć relatywnie rzadko spotykana odmiana mentoringu. Mentoring kojarzy się bowiem zwykle z  kształtowaniem młodych pracowników przez starszych. Intermentoring odwraca tą regułę: to młodsi uczą i kształtują nawyki i umiejętności starszych pracowników. Model ten może dotyczyć w szczególności szeroko rozumianych nowych technologii. Dzięki takiemu działaniu może nastąpić wzrost poziomu umiejętności oraz zdolności do innowacji w grupie starszych pracowników. Intermentoring może też stanowić ciekawy element ścieżki kariery dla młodszych pracowników i stwarzać perspektywy rozwoju zawodowego oraz utrzymania dla starszych pracowników w firmie.


Employer Branding (EB)

Określenie w języku angielskim oznaczające po prostu "Wizerunek Pracodawcy". Co ciekawe, pomimo, że działania te nie są nowe, zostały zdefiniowane dopiero w roku 2001 przez firmę doradczą McKinsey. Działania prowadzone w ramach EB dotyczą generalnie otoczenia firmy (celem jest tutaj zbudowanie wizerunku firmy jako pracodawcy "pierwszego wyboru") oraz wnętrza firmy (celem jest 
oddziaływanie na obecnych pracowników i utrzymanie dobrej atmosfery oraz chęci pozostawania w organizacji). Na działania w omawianym obszarze wpływ mają różne czynniki, jednak najważniejszymi z nich wydają się: zróżnicowanie pokoleniowe (tzw. X, Y, Z) obecne wewnątrz i na zewnątrz firmy, konieczność kreatywnych działań wyróżniających się na tle konkurencji oraz łączenie wiedzy marketingowej i HR-owej. Kluczowym wyzwaniem jest również utrzymanie równowagi pomiędzy działaniami prowadzonymi na zewnątrz organizacji jak i w jej wnętrzu. Łatwo bowiem doprowadzić do sytuacji, gdzie obecni pracownicy będą odczuwać dyskomfort obserwując działania EB skierowane do otoczenia firmy, które wsparte będę nieporównywalnie większym wysiłkiem finansowym i organizacyjnym. Nie bez znaczenie jest również fakt, że nawet najlepsze działania w obszarze EB nie przyniosą rezultatów, jeśli firma nie zadba o dobre działanie podstawowych elementów systemowych wspierających ZZL, choćby w postaci ścieżek kariery, systemów szkoleń, atrakcyjnych i przejrzystych reguł wynagradzania, itp.


Informacja zwrotna (feedback)

W kontekście zarządzania można przyjąć, że udzielenie informacji zwrotnej polega na nawiązaniu rozmowy (dialogu) z drugą osobą w celu udzielenia jej informacji na temat tego, co i jak zrobiła oraz zachęcenia jej do autoanalizy swoich działań lub zachowań. Skuteczność feedbacku zależy zarówno od formy prowadzenia tej rozmowy oraz osiągniętych rezultatów. Niezwykle ważne jest zatem zachowanie reguły "oddzielania człowieka od problemu". Warto pamiętać, aby przekazywana opinia dotyczyła zachowań, wyników, sposobów działania naszego rozmówcy, czyli tego co jest obserwowalne. Nie mówmy o naszych domniemaniach i założeniach co do intencji, przekonań, osobowości naszego rozmówcy (bo przecież tego nie widzimy). Równie ważne jest także wywołanie refleksji i konkretnych propozycji zasad postępowania w przyszłości, w taki sposób aby wzmocnić lub wyeliminować to, co pomaga/przeszkadza w byciu efektywnym. Feedback może być udzielany bezpośrednio po zdarzeniu lub może być elementem oceny okresowej. Zależnie od kultury organizacyjnej i zwyczajów w firmie, feedback może być udzielany przez przełożonego lub współpracowników.

Wdrożenie pracownika do pracy (onboarding)

To proces mający na celu sprawne i efektywne wdrożenie pracownika nie tylko do pracy na wyznaczonym stanowisku, ale i funkcjonowania w firmie jako takiej. Poprzez sprawne i efektywne wdrożenie należy rozumieć osiągniecie przez pracownika oczekiwanej efektywności w wykonywaniu powierzonych obowiązków w optymalnym czasie. Takie rozumienie procesu oznacza, że powinien on obejmować zarówno zapoznanie się ze stanowiskiem pracy i zadaniami, procedurami i instrukcjami, jak również ze współpracownikami. Najlepsze efekty omawianego procesu przynosi wcześniejsze jego zaplanowanie dla poszczególnych grup stanowisk i działów. Dzięki temu proces jest powtarzalny, a osoby pełniące rolę opiekunów wdrażanych pracowników nie będą miały obaw, że coś zostanie pominięte. Warto również pamiętać o okresowym badaniu skuteczności i efektywności procesu. Można to zrobić analizując wskaźniki efektywności nowowdrożonych pracowników, ale również prowadząc z nimi wywiady. Dzięki temu uzyskamy nie tylko dane liczbowe, ale również opinie beneficjentów. Jednak kluczowym czynnikiem powodzenia procesów wdrożenia są: dobrze przygotowani do roli opiekunowie (np. poprzez wcześniejsze szkolenia), uporządkowana struktura organizacyjna oraz precyzyjnie opisane uprawnienia i zadania stanowiskowe. To z kolei wymaga wcześniejszych prac przygotowawczych i rozwiązań systemowych na poziomie zarządzania całą organizacją.


Motywacja

W najprostszym ujęciu, to gotowość do podjęcia określonego działania poprzez pojedynczą osobę lub zespół osób. Kluczem do zrozumienia motywacji jest jednak rozpoznanie przyczyn jej powstawania. Jej źródła mogą leżeć w strefie psychologicznej lub fizjologicznej. W sytuacjach zawodowych wpływ na poziom motywacji mogą mieć również takie czynniki jak: zasoby, którymi dysponuje pracownik lub zespół, jakość komunikacji i dostęp do informacji, sposoby zarządzania, kompetencje własne i otaczających nas współpracowników. Nie bez znaczenia jest również poczucie równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym oraz wpływ kultury organizacyjnej i wartości, którymi kierują się pracownicy danej firmy. Innymi słowy, wszystkie te czynniki mogą wzmacniać lub obniżać motywację do podejmowania określonych działań.

Istnieją różne sposoby badania motywacji i czynników na nią wpływających. Jednym z bardziej skutecznych i kompleksowych, jest badanie i analiza czynników podnoszących lub obniżających efektywność w oparciu o model HPI (Human Performance Improvement).


Role zespołowe

Role zespołowe, to nie to samo, co stanowisko. Budując zespół kierownicy dobierają członków pod względem różnych kryteriów. Zwykle koncentrują się na ich umiejętnościach zawodowych, wykształceniu, wiedzy i doświadczeniu. Tymczasem to nie wystarczy. Każdy bowiem posiada uwarunkowane cechami osobowości charakterystyczne dla siebie style działania, które ujawnia pracując w zespole. Dlatego należy zadbać, aby członkowie zespołu byli właściwie dopasowani do zadań, które mają wykonać (kompetencje) oraz osób, z którymi będą współpracować (postawy i zachowania). Decydujące znaczenie ma w tym przypadku rola zespołowa, czyli ujawniana przez człowieka tendencja do zachowywania się, współpracy i kontaktowania się w charakterystyczny dla siebie sposób z innymi członkami zespołu. Nie bez znaczenie jest również pogłębianie wiedzy i umiejętności przez menedżerów w zakresie świadomego budowania zespołu i rozumienia ról zespołowych. W tym oczywiście mogą pomóc szkolenia menedżerskie.


System wartości firmowych

System wartości to zbiór norm i reguł, którymi kierują się członkowie danej organizacji. Dlatego ważne jest, aby wartości firmowe w jak największym stopniu stanowiły również wartości jednostki, czyli każdego pracownika w firmie. Dlatego najlepiej, aby wartości firmowe były spisane, ogłoszone, ale i wytłumaczone pracownikom.

W codziennej pracy, dla utrzymania wartości i ich ducha, ważna jest postawa menedżerów. To oni przede wszystkim poprzez swoje działanie (a nie tylko deklaracje słowne) powinni okazywać postawy i zachowania korespondujące z przyjętym porządkiem i hierarchią wartości w firmie.

Wypracowanie i utrwalanie wartości firmowych ściśle wiąże się z takim działaniami jak: opracowanie misji i wizji firmy, rozwój kompetencji przywódczych, ocena nie tylko wyników pracy, ale również zachowań i postaw pracowników wszystkich szczebli zarządzania wspisujących się przy tym w wartości firmowe i szerzej pojętą - kulturę organizacyjną firmy.


Przywództwo

Przywództwo jest pojęciem trudnym do zdefiniowania o czy m świadczy może choćby... ilość definicji tego pojęcia. Na pewno jednak można stwierdzić, że do roli przywódcy bliżej jest osobie charakteryzującej się cechami lidera, niż kierownika. Z wielu wymienianych elementów cechujących przywódcę zwracają uwagę te najczęściej się powtarzające: zgodność tego co mówi i robi, kieruje się jasnym systemem wartości, potrafi zainspirować innych, ma wysokie morale, potrafi pociągnąć za sobą innych, nawet jeśli nie jest formalnym przełożonym.

Często przywództwo jest postrzegane przez pryzmat specyfiki zachowań lidera (np. przywództwo sytuacyjne, przywództwo ) lub jego postaw (przywództwo demokratyczne, przywództwo autorytarne).

Bycia przywódcą/liderem można się jednak nauczyć. Poprzez szkolenia można bowiem nabyć takie umiejętności jak: komunikacja, rozwiązywanie problemów, inspirowanie. Z kolei poprzez działanie w codziennej pracy można kształtować takie zachowania jak: znajdowanie czasu dla swoich podwładnych, uczciwość, komunikowanie się, budowanie relacji w zespole, dawanie przykładu innym.


Efektywna komunikacja

O efektywnej komunikacji w firmie możemy mówić wtedy, gdy wszyscy pracownicy mają informacje i wiedzę potrzebną im do efektywnego wykonywania swojej pracy. Oznacza to, że komunikacja musi odbywać się nie tylko w zespole, ale również pomiędzy nimi. W tym mogą pomóc właściwie opisane procesy i procedury.

Konieczne jest również zapewnienie wszystkim uczestnikom procesu komunikacji odpowiednich umiejętności. Dlatego wprowadzając procedury komunikacji w firmie, należy również zapewnić pracownikom szkolenia, podczas których poznają nie tylko nowe procedury, ale również rozwiną odpowiednie umiejętności osobiste.


Kultura organizacyjna

Złożoność i specyfika zjawiska kultury organizacyjnej wynika z faktu, że ma ona charakter niepisany. Składają się bowiem na nią elementy niewidoczne, takie jak: zwyczaje, opowieści firmowe, normy nieformalne i przekonania. To ludzie tworzą kulturę firmy i powstaje ona przez długi okres czasu.

Zmiana kultury organizacyjnej lub jej kształtowanie jest procesem żmudnym i długotrwałym. Jej świadome budowanie wiąże się bowiem przede wszystkim z kształtowaniem zachowań ludzi na podstawie wartości. Muszą jednak być one akceptowane przez wszystkich. Kluczowym elementem są tutaj jednak zachowania pracowników (a przede wszystkim menedżerów), które stanowią emanację tego co składa się na kulturę firmy.

Skuteczne wpływania na kulturę firmy oznacza zatem określone działania: konieczne jest zdiagnozowanie obecnej kultury i wartości, które się na nią składają oraz określenie elementów, zachowań i wartości, które chcemy promować, aby osiągnąć stan oczekiwany.

Ważnym jest, aby wszystkie tworzone rozwiązania systemowe wspierające zarządzanie uwzględniały te elementy, które postrzegamy jako pożądane w kulturze naszej firmy.


Efektywność ludzi i organizacji

Efektywność ludzi i organizacji to kluczowy element pozwalający ocenić skuteczność funkcjonowania firmy w otoczeniu rynkowym. Im bardziej efektywnie zarządzania jest dana organizacja i ludzie ją tworzący, tym większe są szanse na ich rozwój. Na efektywność organizacyjną, a przez to również na efektywność operacyjną, należy patrzeć kompleksowo poprzez pryzmat sześciu płaszczyzn funkcjonowania każdej firmy, czyli: zasoby, komunikację, kompetencje, sposoby zarządzania, dobrostan i motywację. Zaniedbywanie równowagi pomiędzy tymi płaszczyznami zawsze rodzi obniżenie efektywności. Kluczowe jest zatem, aby badać cyklicznie szczegółowe aspekty w każdym ze wspomnianych obszarów i niwelować zjawiska obniżające efektywność.

Praktyka pokazuje, że działania te mogą dotyczyć różnych aktywności: zmian struktury, poprawy procesów, doskonalenia umiejętności i kompetencji pracowników (w tym menedżerów). Może być także konieczne przemodelowania rozwiązań systemowych i narzędzi, np. systemu ocen okresowych, systemu wynagrodzeń i benefitów.


Strategia personalna

Strategia personalna ściśle wiąże się z pojęciami zarządzania zasobami ludzkimi oraz polityką personalną firmy. Poprzez strategię personalną należy rozumieć opracowanie koncepcji ściśle powiązanej ze strategią firmy. Innymi słowy: Strategia personalna ma wspierać realizację strategii firmy. Dlatego opracowanie strategii personalnej powinno uwzględniać misję i wizję firmy, jej strategię działań rynkowych oraz fazę rozwoju. 

W strategii personalnej powinny być zatem opisane wszystkie czynniki, które determinować mają działania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi: cele jej prowadzenia, kierunki, sposoby, wartości oraz kluczowe kompetencje. Jej opracowanie ma zatem kluczowe znaczenie dla wszystkich wdrażanych w obszarze ZZL rozwiązań systemowych. 

Strategia personalna powinna być również ogłoszona pracownikom, a jej aktualność powinna być okresowo weryfikowana i w razie potrzeby modyfikowana (warto do tego działania podejść w sposób systemowy opierając działania o dane wynikające z badań efektywności ludzi i organizacji oraz kultury organizacyjnej).



Kodeks etyczny firmy

To zbiór reguł i zasad postępowania, które obowiązują każdego pracownika firmy. Zwykle przedstawia wartości i normy obowiązujące w danej organizacji. Definiowane są one przez pryzmat zachowań wewnątrz organizacji, jak również w relacji z otoczeniem społecznym i biznesowym. Dodatkowo opisywane są zachowania niepożądane. Kodeks etyczny ściśle wiąże się zatem z pojęciem kultury organizacyjnej firmy.

Powstaniu Kodeksu towarzyszy również procedura postępowania w przypadku zachowań nieetycznych. Zwykle takimi przypadkami zajmuje się komisja ds. etyki. Kodeks najczęściej opracowywany jest w większych firmach, a następnie publikowany w formie pisemnej i stanowi element ładu korporacyjnego.


Struktura organizacyjna

Inaczej zwana schematem organizacyjnym. Zwykle tworzona w formie graficznej/blokowej. Obrazuje zależności i podległości poszczególnych komórek organizacyjnych firmy. Może być tworzona na różnym poziomie szczegółowości. Zwykle uwidacznia takie komponenty jak pion, wydział, dział, komórka, grupa stanowisk, stanowiska. Czasami dodawane są również dane personalne pracowników, jednak takie rozwiązanie rodzi konieczność aktualizacji struktury po każdej zmianie personalnej (zatrudnienie, zwolnienie, przeniesienie pracownika, itp). Struktura organizacyjna wprost przekłada się na systemy wspierające zarządzanie w firmie, np. Oceny okresowe, zarządzanie przez cele, ścieżki awansu


Opis stanowiska pracy

To ujednolicony w formie arkusz, na podstawie którego każde ze stanowisk funkcjonujące w firmie zostaje opisane. Arkusz taki tworzony jest w oparciu o z góry określone rubryki. Może być ich od kilku do kilkudziesięciu. Typowe rubryki stosowane w opisach stanowisk, to: nazwa stanowiska, miejsce w strukturze, zadania, uprawnienia, wymagania formalne, warunki pracy.

Zdarza się, że umieszczane są również takie informacje jak: oczekiwane kompetencje, szkolenia przypisane do stanowisk, narzędzia pracy, ścieżka kariery, kryteria ocen. Najlepiej sprawdza się tworzenie opisów o ujednolicone dla całej firmy tzw. "hasłowniki pojęć", dzięki czemu opisy stają się nie tylko porównywalne, ale i jednolite w zakresie stosowanych określeń.

Przy większej ilości opisywanych stanowisk zalecane jest, aby stosować do ich tworzenia i aktualizacji narzędzia informatyczne.


Wartościowanie stanowisk pracy

To proces mający na celu ustalenie wartości stanowiska dla danej organizacji (firmy). Dzięki wartościowaniu można określi nie tylk swoisty ranking znaczenia stanowisk dla firmy, ale również odległości pomiędzy nimi. Dzięki temu możliwe jest precyzyjne podzielenie stanowisk na grupy i utworzenie na tej podstawie taryfikatora wynagrodzeń. Wynik wartościowania stanowisk wyrażany jest w punktach.

Istnieją różne sposoby wartościowania stanowisk pracy jednak najbardziej precyzyjne są metody analityczno-punktowe. Ich stosowanie wymaga jednak stworzenie odpowiednich narzędzi w postaci: nazw i definicji kryteriów wartościowania, definicji poziomów natężenie każdego z kryteriów oraz wag poszczególnych kryteriów. 

Możliwe jest opracowanie własnych narzędzi wartościowania lub skorzystania z gotowych zestawów i metod postępowania oferowanych przez wyspecjalizowane firmy świadczące tego typu usługi. 


Tabela wynagrodzeń (taryfikator wynagrodzeń)

Tabela wynagrodzeń to uporządkowany według z góry przyjętych założeń (np. na podstawie wartościowania stanowisk pracy) podział stanowisk pracy na umowne grupy zwane też przedziałami płacowymi. Każdy z przedziałów płacowych opisany jest poprzez tzw. widełki płacowe, czyli wartość minimalną i maksymalną wynagrodzenia wyrażone w złotych. 

Spotykane są również taryfikatory, które uwzględniają tzw. płacę optymalną. Jest to wartość wynagrodzenia na danym stanowisku, którą powinien otrzymywać pracownik spełniający wszystkie podstawowe wymagania stanowiskowe. Taryfikator powstaje zwykle po przeprowadzeniu wartościowania stanowisk pracy.

Kluczowe warunki, które powinna spełniać dobrze skonstuowana tabela płacowa, to: przedziały płacowe powinny na siebie nachodzić, nie powinno być "martwych" przedziałów (czyli takich, do których nie przypisano żadnych stanowisk), nie tworzy się przedziałów do pojedynczych stanowisk.


Model kompetencji

Poprzez kompetencje należy rozumieć wiedzę, umiejętności i postawy konieczne do dobrego wykonywania obowiązków stanowiskowych przez pracownika. Model kompetencji może uwzględniać kompetencje w różnych podziałach. Najczęściej przyjmuje się podział na kompetencje: ogólnofirmowe, społeczne, specjalistyczne, zespołowe, menedżerskie.

Budowa modelu kompetencji wymaga: Określenia nazw kompetencji, zdefiniowania kompetencji, zdefiniowania ich poziomów natężenia.

Zwykle model kompetencji buduje się jako syntetyczne zestawienie określające dany pakiet kompetencji dla wcześniej określonych grup stanowisk (np. stanowiska menedżerskie, specjalistyczne, wykonawcze) lub grup kompetencji (np. przywódcze, kierownicze, zawodowe, społeczne, zespołowe, sprzedażowe, itp). W każdej z grup powinny być również uwzględnione kompetencje ogólnofirmowe, czyli takie, które są oczekiwane dla każdego stanowiska w firmie.Praktyka podpowiada, aby ogólna liczba kompetencji przypisana do stanowiska nie była większa niż ok. 10. 

Opracowanie i wdrożenie modelu kompetencji stwarza dobry punkt wyjścia o opracowania takich rozwiązań jak: oceny okresowe, ścieżki kariery, system szkoleń, program sukcesji, system wynagrodzeń zmiennych.


Ścieżka kariery

Ścieżka kariery to opisana i upubliczniona matryca opisująca określone i przyjęte w firmie parametry, które dany pracownik musi spełniać, aby aspirować do awansu lub innego sposobu realizacji kariery w organizacji. 

Ścieżki kariery mogą być parametryzowane z użyciem różnych kryteriów. Istotne jest tutaj to, aby możliwy był pomiar dynamiki zmian w rozwoju danego pracownika. Możliwe jest stosowanie różnych parametrów. Najczęściej są to: zmiana w poziomie i rodzaju opanowanych kompetencji, osiągane wyniki, udział pracownika w określonych aktywnościach/projektach, ukończone szkolenia (profesjonalne, ogólnorozwojowe), zdobyte uprawnienia formalne.Czasami brany jest również pod uwagę staż pracownika w danej specjalności.

Ścieżki kariery mogą być budowane w oparciu o: rozwój stanowiskowy (awanse), rozwój w specjalności (rozszerzanie uprawnień) lub rozwój przedsiębiorczości (pełnienie nowych ról w organizacji).


Oceny okresowe

To ogólnofirmowe rozwiązanie systemowe mające na celu stworzenie ujednoliconych ram i zasad oceny pracowników. Zwykle system ocen oparty jest na opisanych kryteriach oraz określonej procedurze postępowania. Zależnie od celu oceny, kryteria oceny mogą mieć różną wagę. Celem ocen okresowych może być: identyfikacja obszarów do poprawy lub wzmacniania (cel rozwojowy) lub nagradzanie (premiowanie). Często oba te cele są łączone.

Zwykle stosowane są kryteria kompetencyjne (wiedza, umiejętności, postawy) oraz efektywnościowe (osiągane wyniki). Od strony proceduralnej ocenie okresowej towarzyszy regulamin ocen okresowych oraz arkusze służące do zapisywania wyników oceny (zarówno cząstkowych jak i końcowych).

System ocen okresowych może łączyć się z innymi systemami wspierającymi ZZL w firmie, takimi jak np.: ścieżki kariery, system szkoleń, system wynagrodzeń zasadniczych i zmiennych (podwyżki, premie).


Zarządzanie Przez Cele (MBO)

Zarządzanie Przez Cele, to technika zarządzania mająca na celu połączenie i uspójnienie celów pracowników z celami całej organizacji. Wdrożenie ZPC przynosi najlepsze efekty, jeśli ma zastosowanie na wszystkich poziomach organizacji. 

ZPC wymaga opracowania narzędzi w postaci: bazy pojęć w postaci mierzalnych kryteriów osiąganych wyników, regulaminu stosowania, arkuszy wspomagających planowanie, monitorowanie i ocenę wyników. 

Prawidłowe stosowanie Zarządzania Przez Cele wymaga określenia puli wskaźników dla każdej z grup stanowisk oraz określenie oczekiwanych poziomów tych wskaźników, które w danym okresie kontrolnym mają osiągnąć pracownicy objęci ZPC. Ważne jest również określenie wagi poszczególnych parametrów oraz charakteru celów (cele "twarde", cele "miękkie"), które pracownicy mają osiągnąć.

Zarządzanie Przez Cele może łączyć się z innymi systemami wspierającymi ZZL w firmie. Mogą to być np. oceny okresowe, ścieżki rozwoju, system szkoleń, system wynagrodzeń zasadniczych i zmiennych.


Opis procesów

To ujednolicony co do sposobu i metody sposób przedstawienia logiki zdarzeń w różnych aktywnościach zachodzących w firmie. Opis procesów ma na celu stworzenie swoistego wzorca i zapewnienie przez to oczekiwanej jakości i powtarzalności działań. Opis procesów powinien być przeprowadzony we wszystkich działach firmy. 

Istnieje wiele modeli opisywania procesów w firmie. Jednak kluczowe parametry, które powinny zostać w opisie zobrazowane to: kolejność czynności, efekt tych czynności, stanowiska odpowiedzialne za ich wykonanie, stanowiska odpowiedzialne za ich przebieg,narzędzia konieczne do wykonania czynności.
Opisy procesów mogą być użyteczne w stosowaniu innych narzędzi wspierających zarządzanie w firmie, np. takich jak: Oceny okresowe, Ścieżki kariery, Wynagrodzenia zmienne (premie), Zarządzanie Przez Cele.


System szkoleń

System szkoleń określany bywa również jako: system szkoleń pracowniczych. Opracowanie systemu szkoleń, to ujednolicony w formie i upubliczniony regulamin określający zasady dostępu do szkoleń dla pracowników, grupy i typy szkoleń oraz reguły ich finansowania. System szkoleń zwykle uwzględnia również ich podział na: szkolenia wewnętrzne, szkolenia zewnętrzne, szkolenia stanowiskowe. Opisuje również zakładane efekty oraz ewentualne sposoby sprawdzania nabytej wiedzy i potwierdzania ich poziomu (certyfikaty).Spotykany jest również podział na szkolenia specjalistyczne oraz ogólnorozwojowe (np. doskonalenie kompetencji "miękkich").

System szkoleń może łączyć się z innymi systemami wspierającymi zarządzanie zasobami ludzkimi, takimi jak np.: Ścieżki kariery, Oceny okresowe, Zarządzanie Przez Cele, Opis stanowisk pracy.


Zrównoważona Karta Wyników w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Zrównoważona Karty Wyników (BSC - Balanced Scorecard) opracowanej przez R. Kapłana i D. Nortona. Jest ona jednocześnie narzędziem wdrożenia, ale może być również wykorzystywana w procesie budowy strategii działu HR (jak i całej firmy). Wykorzystanie elementów BSC pozwala w czytelny sposób pokazać wartość działań podejmowanych przez dział HR oraz ich nierozłączność z celami i miernikami wynikającymi z wizji i strategii całego przedsiębiorstwa. Wykorzystanie BSC w nakreśleniu i realizacji strategii działu HR, pozwala przełożyć ją na cele i mierniki cząstkowe, pogrupowane w czterech perspektywach:

  • finansowej,
  • klienta wewnętrznego,
  • procesów wewnętrznych,
  • rozwoju ludzi i organizacji.
BSC jest dobrym punktem wyjścia do budowania strategii, zarządzania przez cele, budowania efektywności firmy.

blog comments powered by Disqus