Wartościowanie stanowisk w oparciu o kompetencje

Jedną z metod wartościowania stanowisk pracy, jest wartościowanie kompetencji. Generalnie można ją zaliczyć do metody analityczno-punktowej, ponieważ prowadzi do wyceny stanowiska i ulokowania w poszczególnych kategoriach. Zasadnicza różnica polega jednak na tym, że kryteria wyceny odnoszą się do kompetencji potrzebnych do wykonywania pracy. Przesunięto zatem nacisk z Odpowiedzialności na Umiejętności.

Z praktycznego punktu widzenia oznacza to, że rozwój i planowanie kariery to wskazywanie i przechodzenie kolejnych szczebli kompetencyjnych, a nie stanowiskowych. W takiej sytuacji będziemy mieli do czynienia z procesem spłaszczania struktur organizacyjnych.

Przystępując do wartościowania kompetencji musimy rozważyć warunki, które powinny być spełnione, aby użycie kompetencji w ustalaniu wartości stanowiska miało sens:

  1. Z analizy działalności firmy musi wynikać, że rozwinięcie umiejętności pracowników bezpośrednio wpływać będzie do podwyższenia wydajności i rentowności (jeśli nie – wyższa płaca za umiejętności nabyte, a nie wykorzystane spowoduje jedynie zmniejszenie zysków).
  2. Menadżerowie muszą być autentycznie zainteresowani i zaangażowani w rozwój pracowników (jeśli nie – nowy system zrodzi jedynie niezaspokojone oczekiwania możliwości rozwoju, a niespełnienie ich spowoduje rozczarowanie, zniechęcenie i frustracje).
  3. Związki zawodowe muszą ukierunkować swoje działania na autentyczny rozwój pracowników, a nie jedynie na maksymalizowanie wynagrodzeń w krótkim terminie (jeśli nie – mogą wystąpić próby manipulowania systemem w celu ustalenia jak najwyższych wypłat za umiejętności, które są proste do zdobycia, a ich przydatność dla firmy niewielka).

Jeżeli powyższe warunki zostaną spełnione, możemy przystąpić do projektowania systemu. Faza projektowania polega na:

  • Zidentyfikowaniu kluczowych kompetencji dla wszystkich funkcji oraz szczebli organizacji, które mają być objęte systemem,
  • Określeniu ilości poziomów natężenie występowania określonych kompetencji oraz nadanie im odpowiednich wag,
  • Ustaleniu w jaki sposób dokonywana będzie ocena umiejętności pracowników na stanowisku,
  • Opracowaniu struktury wynagradzania dla każdego stanowiska, tzn. ustaleniu płacy minimalnej (zapewniającej możliwość rekrutacji zewnętrznej) i maksymalnej (odpowiadającej najwyższym kwalifikacjom „wielozawodowym” pracownikom na danym stanowisku),
  • Przygotowaniu szczegółowego programu wprowadzenia systemu, uwzględniając w tym program komunikacji i uświadamiania pracownikom zasad działania systemu.

Jak ustalać kompetencje na podstawie, których dokonane będzie wartościowanie stanowisk?

Istnieją dwa podstawowe sposoby:

  • poprzez analizę obszarów wyników i kluczowych czynników sukcesów,
  • poprzez analizę głównych procesów biznesowych,

Działania w każdej firmie mają trojaki charakter; część z nich ma kluczowy charakter dla osiągania zaplanowanych wyników, a część pomocniczy i wspierający. Niektóre działania są tak ważne, że bez ich ukończenia niemożliwie jest osiąganie zaplanowanych wyników. To są właśnie wspomniane obszary wyników, a wspomniane działania to czynniki sukcesu firmy.

Czynniki sukcesu można wyodrębnić dla wszystkich obszarów, w których firma planuje osiąganie wyników. Można zatem zdefiniować omawiane czynniki na każdym szczeblu organizacji i dla określonych szczebli funkcjonalnych.

Pamiętając o tym, że wartościowanie kompetencji to krok poprzedzający ustalenie taryfikatorów płac i ustaleniu zasad regulacji wynagrodzeń pracowników, (oprócz samych kompetencji) musimy wyodrębnić jeszcze inne potrzebne elementy:

  1. Kluczowe czynniki sukcesu – to działania pozwalające zrealizować cele firmy
  2. Miary – ich wartość pokazuje czy i w jakim tempie firma posuwa się w obranym kierunku
  3. Zdarzenia krytyczne – to zadania i sytuacje, w obliczu których staje pracownik
  4. Kompetencje – kompleks zachowań i umiejętności prowadzących do osiągania wyników
  5. Zachowania wskaźnikowe – zestaw zachowań (powiązanych z kompetencjami), których występowanie zwiększa prawdopodobieństwo uzyskania pożądanych wyników pracy.

Inną metodą definiowania kompetencji jest analiza głównych procesów biznesowych.

 Po ustaleniu głównych procesów, które decydują o sukcesie firmy, definiujemy kompetencje, które powinni przejawiać pracownicy w poszczególnych działach i na poszczególnych stanowiskach. Ustalone kompetencje mogą być wspólne dla wszystkich pracowników, ale wtedy należy ustalić pożądane poziomy ich natężenia dla poszczególnych szczebli organizacyjnych i stanowisk. Można także przyjmować różne zestawy kompetencji dla różnych poziomów organizacji.

Dysponując już zestawem określonych kompetencji, dalsze czynności wykonujemy podobnie jak w metodzie analityczno-punktowej, tzn.:

  1. Budujemy profile kompetencji dla każdego z wycenianych stanowisk,
  2. Definiujemy poziomy natężenia poszczególnych kompetencji (praktyka wskazuje na 3 do 7 poziomów)
  3. Przypisujemy wartość punktową każdemu z poziomów ( np. 1 poziom – 1pkt., 2 poziom – 2 pkt., itd.),
  4. Ustalamy wartość każdego ze stanowisk

blog comments powered by Disqus